Cum a ieșit Ramo din cel mai rău an - Forbes Columbia
În urmă cu cinci ani, emblematica afacere de familie a pierdut 25.000 de milioane de pesos și au plecat peste 300 de angajați. Santiago Molano, nepotul fondatorului, spune cum au depășit criza.
După 64 de ani de înființare -în 2014-, Productos Ramo, una dintre cele mai emblematice și îndrăgite afaceri de familie ale columbienilor, a suferit prima și singura sa criză majoră, care l-a costat 25.000 de milioane de pesos și cel puțin 350 de disponibilizări.
Santiago Molano, nepotul fondatorului companiei, Rafael Molano, a fost cel care a trebuit să-l înfrunte în interiorul și în afara ușilor casei sale.
„Cel mai greu a fost să fie cel care să concedieze angajații”, își amintește el. Până atunci, Molano a trebuit să renunțe la rolul său de executiv în cadrul organizației și să își asume funcția de director al resurselor umane.
A crescut între Chocorramos și Tostacos proaspăt preparat. Încă de la o vârstă fragedă, a înțeles că treaba lui va fi să conducă compania, așa că și-a combinat pasiunea pentru enduro și cai cu ore lungi la Ramo. cu toate acestea, nu și-a asumat rolul președinției pentru că consideră că mai trebuie să se pregătească pentru funcție.
De la biroul său din estul Bogotei, Santiago Molano a vorbit despre Forbes modul în care compania a reușit să depășească criza, ce a însemnat acest lucru pentru familia lor și cum acum, 70 de ani mai târziu, încep un 2020 cu numere în favoarea lor și o aniversare care promite să marcheze o etapă importantă în istoria lor.
Când totul s-a schimbat
„În 2014, din cauza fluctuațiilor pieței, a trebuit să ne confruntăm cu prima criză din istoria companiei. Am avut o pierdere de 25.000 de milioane de pesos, ceea ce ne-a obligat să ne gândim la modul în care ar trebui să abordăm organizația, deoarece nu aveam buzunare pentru a continua să susținem acel nivel de pierderi ", explică el.
Ca om de afaceri și membru al „familiei Ramo”, termen inventat de colaboratorii săi de la înființarea companiei, cea mai grea provocare a venit ca urmare a concedierilor.
„Datorită restructurării, au ieșit oameni pe care i-am cunoscut toată viața, care chiar lucraseră cu bunicul meu. Am pierdut 10% din totalul angajaților, aproximativ 350. Printre ei se numărau membrii sindicatelor, lucrătorii obișnuiți, manageri și manageri. Directorul Resurse Umane și-a dat demisia și de aceea a trebuit să fiu eu cel care să mă ocup de tot cât timp situația a fost depășită ”.
„Unirea care există între familie face ca problemele la care se lucrează în companie să aibă mai multă inimă și se dezvoltă o dragoste specială pentru ceea ce se întâmplă în cadrul ei”.
Santiago molanoAșa cum era de așteptat, criza a lovit și ușa familiei Molano, care nu experimentase niciodată ceva similar. „Ne-a afectat, așa cum se întâmplă de obicei cu acest tip de situație. Dar cred că, ca familie, ne descurcăm foarte profesional. Am înțeles că este necesar să consolidăm guvernanța corporativă și să aducem cunoștințe externe Pentru a înfrunta ceea ce trăiam Acum aș putea spune că ne-a ajutat să creștem și să avem o viziune mai clară despre cum să conducem compania ".
Ca o consecință a anului 2014, Molano a trebuit să-și reducă prezența în consiliul de administrație al Ramo, care a trecut de la șase membri externi și doi membri interni la șapte membri externi și doar doi membri interni.
„Cu toate acestea, deși acum partenerii se află într-o altă entitate guvernamentală, ei sunt totuși cei mai proactivi în găsirea de expoziții sau sunt cei care sunt cei mai entuziasmați aducând fotografii despre locul în care au găsit Chocorramo în afara țării. Cred că învățarea de a lucra cu familia poate face companiile să aibă mai mult succes ”, spune el.