Cum Kanban transformă procesul de îmbunătățire continuă într-un obicei
Conținutul articolului
Timp mediu de citire: 10 minute.
Modul obișnuit de a realiza îmbunătățiri semnificative ale performanței este de a lua inițiative mari, dar aceasta are o rată de eșec ridicată.
Acest articol arată cum să stabiliți un obicei de îmbunătățire continuă prin Kanban, care va obține rezultate excelente pe termen lung, cu securitate ridicată.
Cursuri conexe
postări asemănatoare
Dacă există ceva care nu lipsește, acestea sunt sfaturi de îmbunătățit. Dar chiar și așa, abordarea transformărilor de afaceri este în mod clar în criză.
Dacă ascultăm multe dintre recomandările obișnuite pentru a obține rezultate excelente, primul lucru pe care trebuie să-l facem este să ne stabilim un obiectiv ambițios.
Dar, din moment ce acest lucru este deja banal, este necesar să facem un circ și mai dificil și sunt cei care - ca Peter Diamandis - propun obiective inimaginabil de ambițioase care schimbă lumea.
Acest mesaj evocă un eroism care surprinde cu ușurință inima și mintea. Pentru că având în vedere alegerea, cine nu vrea să fie văzut ca un erou și a fost într-o bătălie epică?
Odată ce începeți cu asta, este ușor să cădeați în capcană: nu puteți atinge obiective extraordinare cu inițiative obișnuite.
O mică îmbunătățire nu este suficientă. Și asta oferă inițiativele simple.
Prin urmare, trebuie realizate inițiative foarte ambițioase.
Dar această abordare a transformărilor este, în realitate, în criză.
Deoarece numerele nu se mențin în marea majoritate a cazurilor.
Inițiativele foarte ambițioase necesită o investiție foarte mare în bani și dedicație. Dacă ar fi ușor și ieftin de obținut, nu ar fi ambițioși prin definiție și ar fi fost deja realizate.
Această mare dedicație a banilor - și mai ales a timpului - trebuie făcută fără a diminua rezultatele de zi cu zi.
În cele din urmă, acestea ajung să fie inițiative foarte mari, foarte complexe și foarte riscante: pe scurt, cu o mare probabilitate de eșec.
Și nu este surprinzător faptul că susținătorii acestor abordări sunt în principal antreprenori care apelează la capitalul de risc, adică joacă banii altora.
În diverse studii, McKinsey a calculat că peste 70% din inițiativele de schimbare eșuează.
Și doar 16% dintre inițiative realizează îmbunătățiri durabile pe termen lung ale performanței.
În ceea ce privește capitalul de risc, 63% din proiectele IT nu recuperează investiția făcută conform unui studiu realizat de Cambridge Associates.
Aceste cifre ar trebui să ne facă să gândim.
Deoarece cu această abordare avem aceeași probabilitate de a ne îmbunătăți ca și cum am juca ruleta rusească cu cinci gloanțe în butoiul revolverului.
Dacă aveți capacitatea de a vă diversifica în multe proiecte - așa cum face capitalul de risc - nu contează să-i faceți pe mulți să joace ruleta rusă atâta timp cât beneficiul celor puțini care câștigă este substanțial.
Dar dacă compania noastră nu își poate permite o rată de eșec atât de mare, această abordare nu va funcționa pentru noi.
Și de ce acordăm atât de multă atenție acestui mod de a realiza schimbarea dacă este atât de rea?
Din mai multe motive.
Și acestea sunt cele care fac companiile care adoptă acest mod de gestionare a schimbării să aibă sentimentul că se află în cursa Reginei Roșii și a Aliciei în „Prin geamul”: indiferent cât de mult aleargă, nu se mișcă din același loc.
Motive pentru care ne fixăm asupra modului ineficient de schimbare
Primul este fixare funcțională în marea inițiativă ca modalitate de rezolvare a marelui obiectiv de îmbunătățire, pe care l-am comentat deja. În căutarea glonțului de argint care rezolvă problemele dintr-o dată.
Al doilea este prejudecata supravietuitorului care afectează proiectele de schimbare.
Nimanui nu-i place sa recunoasca greselile. Dacă ești manager și îi recunoști, capul tău ar putea fi în pericol.
De aceea succesele sunt mediatizate și eșecurile sunt ignorate. Ne amintim de cei care supraviețuiesc bătăliei, dar nu și de cadavrele lăsate pe câmpul de luptă. Dar companiile își îngroapă eșecurile peste noapte și în tăcere, dacă nu le vând ca succese pentru a salva fața.
Acest lucru ne face să avem o percepție selectivă și parțială a realității.
Al treilea este cultul eroului. Este umbra fantomatică a The Great Man Theory a lui Carlyle, potrivit căreia marii lideri - datorită viziunii lor, carismei, inteligenței, muncii grele și persistenței - sunt cei care schimbă istoria.
(Notă: cititorii acestui articol vor înțelege că nu eu am dat numele acestei teorii. Prin numele ei vor fi dedus cu siguranță că a apărut în secolul al XIX-lea).
Acest lucru permite să încheie o activitate, o afacere, cu o epopee care le lipsește dacă le comparăm cu eroismul marilor exploratori, artiști, oameni de stat, militari sau oameni de știință.
Cărțile de management ilustrează principiile prin studii de caz - aproape întotdeauna de succes - pentru a-i inspira pe cititori să le urmeze. Problema este că aceștia suferă de o prejudecată a supraviețuitorului condimentată cu o doză bună de Big Man Theory.
Și cu această personalizare uităm talentul, efortul și motivația tuturor celor care l-au făcut posibil. Ne amintim de Henry Ford. Dar uităm de Bill Knudsen, Charlie Sorensen și de mulți alții care au creat de fapt sistemul de fabricație care le poartă numele.
Concentrarea pe mimarea poveștilor de succes are riscurile sale. Și tindem să ignorăm că mulți dintre cei care au eșuat lamentabil au făcut același lucru. Astfel, validitatea statistică a eșantionului utilizat pentru a exemplifica poate fi, cel puțin, discutabilă.