Cele mai frecvente greșeli într-un sistem de costuri - Îmbunătățit
În zilele noastre, orice companie care aspiră să atingă un nivel competitiv adecvat trebuie faceți procesele mai flexibile, își adaptează și direcționează produsele către satisfacția totală a clienților, îmbunătățesc distribuția și eficientizează mecanismele lor de comunicare. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă concentrați obiectivele pe căutarea eficiență maximă, reduceți costurile, obține excelență în calitate și prezintă prețuri competitive pe piață. Pentru aceasta, este esențial să existe sisteme de informații care să permită cunoașterea rezultatelor companiei, a fiecăruia dintre domeniile și activitățile sale, facilitând luarea deciziilor pe baza obiectivelor strategice menționate.
De aceea, astăzi este de o importanță esențială să existe instrumente de management bazate pe informații exacte, care să ajute la informarea deciziilor strategice și operaționale.
Cuprins
Sistemul costurilor
Majoritatea companiilor au, printre multiplele lor instrumente de management, un „sistem de costuri”. Cu toate acestea, sunt mulți cărora le este greu să se definească exact pentru ce este, monitorizează implementarea acestora și interpretează informațiile pe care le oferă.
Oricare ar fi sistemul de costuri (în continuare, SC) implantat într-o companie, experiența arată că toți au aceeași complexitate: necesitatea de a o personaliza în funcție de cerințele, sectorul și procesele caracteristice ale fiecărei companii. Tocmai în această fază de proiectare și parametrizare personalizată sunt făcute mai multe greșeli.
Dar care sunt cele mai frecvente greșeli și cum le putem evita? Să vedem ce am găsit la unii dintre clienții noștri.
1. Confundarea facturii cu cea vândută
Cu o ocazie am dat peste un sistemul de costuri Foarte special. Practic, s-a presupus că ceea ce a fost facturat a fost egal cu ceea ce a fost vândut și s-a presupus că cifra de vânzări pe care SC a analizat-o pentru un interval de timp ar trebui să fie identică cu suma facturată pe care declarația de venit a reflectat-o pentru aceeași perioadă.
În acest caz, diferența dintre cele două concepte nu era clară; sunt sume diferite și nu ar trebui să încerce să egalizeze pentru că nu sunt la fel. Practic, nu s-a considerat că facturarea include reduceri la factură, rapel și alte concepte care se aplică asupra valorii vânzării și care, de obicei, nu are în vedere un SC analitic, în care vânzările sunt reflectate pur și simplu.
În acest client au existat situații constante de confuzie, care i-au determinat pe directori și manageri să nu aibă încredere în SC, cheltuind mult timp și resurse, în cele din urmă cheltuieli, să încerce să detecteze cauzele acestor diferențe, căutând posibile defecțiuni în sistemul analitic până când acesta este detectat și corectat.
2. Nu are trasabilitate 100% a fabricației, proiectând SC doar pentru unii clienți
În mai multe proiecte am analizat diferite SC care nu au avut în vedere 100% din vânzări. În aceste cazuri, SC a fost conceput prin aplicarea unui raționament similar teoremei lui Pareto: „Pentru a-mi controla afacerea, este suficient să controlez 20% dintre clienții mei, care reprezintă 80% din vânzările mele ...”, și astfel au fost incluse doar produsele sau serviciile corespunzătoare acestor clienți.
Pentru a obține rezultatul global de la SC, dar inclusiv toți clienții, a fost calculată relația dintre acel 80% din vânzări și cifra de afaceri totală a declarației de venit. Cu acest factor, care era în mod normal între 1,05 și 1,1, costurile și rezultatul au fost proiectate. Adică nu numai eroarea conceptuală a fost potriviți ceea ce a fost facturat cu ceea ce a fost vândut, prima eroare, dar s-a presupus, de asemenea, că vânzările către clienți care nu sunt incluși în SC au generat aceeași marjă cu cele incluse în 80%, atunci când se face o proiecție liniară.
Asta duce la abateri mari cu realitatea și de aceea suprascrie valoarea informațiilor globale obținut de la SC.
3. Lipsa cunoașterii proceselor de producție și a cerințelor acestora
Deși pare clar că cei care proiectează un CS trebuie să cunoască exact procesul de elaborare sau fabricare a produsului pe care compania lor îl vinde, experiența ne arată că nu este cazul.
La un client din sectorul alimentar, s-a detectat că SC pe care l-au gestionat nu a inclus pierderile din procesul de producție. În acest caz, au fost prelucrate materii prime care au dat naștere la produse fabricate, astfel încât pierderile din procesele de preparare, gătit și amestecare au fost nu numai inevitabile, ci și foarte semnificative. Faptul de a nu le include a generat diferențe de consum între SC și realitatea care a atins valori considerabile și a afectat nu numai validitatea SC, ci și planificarea nevoilor de cumpărare și planificarea trezoreriei, deoarece aceleași cerințe au fost utilizate în restul instrumentelor de management ale companiei.
În acest caz, proiectanții de sistem nu erau complet conștienți de procesul real și de resursele necesare pentru elaborarea fiecărui produs și se bazau pe teorii inițiale fără contrast în care nu existau deșeuri sau deșeuri. În cele din urmă, informațiile nu s-au bazat pe eșantioane reale sau măsurători, ci pur și simplu pe teoreticieni ideali fără contrast.
4. „Rețete teoretice” vs „rețete reale”
Un caz foarte frecvent este necorespondența dintre „rețeta” pentru elaborarea sau fabricarea unui produs înregistrat în SC și cel manipulat efectiv de operatorul care îl realizează sau îl compune. Izolând conceptul de „deșeuri”, în alimente, de exemplu, lista resurselor necesare pentru a compune sau produce un bun sau serviciu este cunoscută ca „rețetă”. În multe cazuri, CS conține necesități de personal, mașini sau materiale care nu corespund cu cele care sunt consumate efectiv, astfel încât rezultatele extrase din CS sunt eronate și nu corespund realității.