5 chei pentru utilizarea tehnologiei pentru a vă îmbunătăți managementul talentelor
La firma de avocatură Allen & Overy, ideea înlocuirii recenziilor tradiționale anuale de performanță cu un sistem de feedback constant activat de tehnologie nu a venit din resurse umane.
A venit de la un lider din cadrul organizației. Căutând ceva care să încurajeze conversații mai frecvente între asociați și parteneri, avocatul principal a citit despre ceea ce făceau companii precum Adobe și apoi a cerut firmei sale să-l ajute să creeze o nouă abordare. Când noul sistem a fost implementat în toate cele 44 de birouri, faptul că acesta provine dintr-o problemă identificată de personalul intern a ajutat la accelerarea adoptării instrumentului în întreaga organizație.
Într-o epocă a tehnologiilor cognitive, cum ar fi inteligența artificială (AI) și învățarea automată, este evident că oamenii, practicile și sistemele trebuie să fie și mai agile. Și pentru că schimbarea organizațională tinde să fie condusă de cei care se luptă cel mai acut, managerii sunt adesea susținătorii principali ai „tehnologiei talentelor”. Prin aceasta ne referim la inovații în ceea ce privește modul în care companiile angajează oameni, proiectele de personal, evaluează performanța și dezvoltă talentul.
Trecerea la noi și diferite modalități de gestionare a talentelor este adesea plină de provocări și obstacole neașteptate. Exploatarea la maximum a tehnologiei talentelor depinde de capacitatea companiei de a confrunta și reinventa, un sistem adesea învechit de procese, comportamente și mentalități. Așa cum așezarea unui scaun nou în cameră face ca restul decorului să pară datat, experimentarea cu noi tehnologii talentate creează o urgență pentru schimbare în restul practicilor organizației.
Iată 5 lecții de top de la acele companii care par să se poziționeze cel mai eficient în managementul talentelor:
- Adoptarea tehnologiei ar trebui să fie condusă de liderii de afaceri și nu de conducerea superioară.
- Resursele umane trebuie să fie partener și facilitator, dar nu proprietarul proiectului.
- Tehnologia talentelor trebuie adaptată nevoilor afacerii, contextului și culturii companiei.
- Lucrul cu noile tehnologii creează necesitatea unei inovații suplimentare în practicile de talent.
- Munca liderilor trece de la schimbarea solicitantă la promovarea unei culturi a învățării și creșterii.
Să le privim pe rând.
Mulți lideri de afaceri subliniază că nu este vorba despre tehnologie, ci despre rezolvarea unei probleme. Nu este surprinzător faptul că proiectele de tehnologie a talentelor sunt mai susceptibile de a avea succes și de amploare atunci când sunt conduse de linia de afaceri și nu de conducerea superioară, de resurse umane sau de domeniul tehnologiilor informaționale. Deoarece managerii operaționali sunt mai aproape de acțiune, aceștia au o mai bună înțelegere a provocărilor specifice de afaceri și a punctelor de dificultate ale clienților pe care noile tehnologii le pot aborda.
Urgența trebuie să vină din interiorul individului, mai degrabă decât din partea conducerii superioare.
Punerea responsabilității pentru inovație în mâinile celor mai apropiați de clienți și reducerea straturilor de control și aprobare crește probabilitatea ca tehnologiile talentelor să fie adecvate scopului. Dar pentru o generație de manageri superiori, crescuți pe o dietă constantă de „leadership vizionar”, această abordare mai adaptativă nu este întotdeauna naturală.
Managerii nu sunt strâns legați de nevoile afacerii, dar sunt dornici să se miște rapid în adoptarea tehnologiei. Vor să valorifice potențialul inteligenței artificiale, al învățării automate și al analizei oamenilor pentru a îmbunătăți rezultatele afacerii și a-și spori perspectivele de carieră. Cu toate acestea, prioritățile dvs. pot intra în conflict cu alte părți ale companiei.
La o companie cu care a lucrat Harvard Business, un tânăr manager ambițios a experimentat cu succes o platformă de talent pentru a angaja angajați pentru proiecte. Însă experimentul a ridicat întrebări, de exemplu, cu privire la criteriile pe care șefii le-au avut atunci când decid cine ar fi permis să preia proiecte suplimentare și dacă performanța acestor proiecte suplimentare ar putea sau ar trebui să se bazeze pe evaluarea și compensarea anuală a angajatului. Resursele umane nu au participat suficient de devreme, era mai atent la riscuri decât la oportunități, așa că era împotrivă extinderii proiectului în continuare. Abia după o mare intervenție de conducere și de gestionare a părților interesate, pilotul a revenit la normal.